照明行业存在的问题较多。首先，产品同质化严重，产品的开发和创新了无新意；其次在渠道通路上，对经营市场的统一规划和管理调整力不从心，厂家和商家均缺乏营造维系市场长远发展的市场经营秩序和产品价格体系的能力，导致价格成为很多厂商竞争的唯一手段；还有在参与市场竞争能力方面，绝大部分企业缺乏综合竞争能力和自己的核心竞争优势,营销思维、手段和方法普遍单一落后，只是一味跟风，没有一种强烈的竞争和超越意识；最后在内部管理和衔接方面，企业随意性大，很多企业没有搭建适于管理人员的管理平台，老板扮演所有者、经营者、管理者，甚至是执行者的角色，这导致管理人员难以发挥决策和管理的作用，直接的后果是人才流失、内耗严重、管理效率低下。

    照明行业目前存在的问题与其发展的阶段有关系。现时相对成熟的家电、快速消费品等行业也经历了自身的初级发展阶段，当时它们面临的也是经营方向不明，管理理念落后、竞争手法单一等诸多问题。借鉴于相对成熟的行业发展经验，照明行业的企业出路在何方？我从一个照明企业管理者的角度提出自己的一点想法：
  
1、企业要有系统的经营管理思路，打造一个适于企业发展的管理平台。

    具体说来，就是要界定清楚企业内部员工的管理隶属关系和权责，明确员工在企业中的角色和各自享有的权利和承担的责任，依据这一管理思想，制定企业的各项内外规则。企业的全体员工，包括企业主都要遵守这些规则。这样才能提供人才发展和展示才能的舞台，从而吸引、留住人才。有了人才，企业就有了知识资本和行业经验，并结合资金资本进而形成自己的综合竞争优势。有了综合竞争优势，企业就有能力不断创新，形成自己的核心竞争优势：高效的管理、创新的技术和产品、优良的产品品质和相对低的成本、健康和持续发展的销售渠道、攻守自如的市场竞争手段、令顾客满意的服务等等。企业只要有了一个属于自己的核心的竞争优势，就能够在竞争中立于不败之地，实现自己的生存和发展。

2、企业应对自己在竞争中的地位有清醒的认识。

     只有正确地认识企业所处的内外环境，正确地评价企业所处的发展阶段和自身的实力、优劣势，企业才会在竞争中脚踏实地，作出符合竞争环境和自身情况的决策，避免空想、冒进和一味的模仿和跟风。自己也说不清楚自己是谁的企业，最终被市场遗忘和抛弃。

3、在内部的分配机制上，企业要有大舍大得的心态。

     企业主是资金资本的所有者，企业的员工是主要的知识资本和劳动力的所有者。两者结合，实现了企业的生存和发展，也给企业带来了利润！应该说企业是内部员工和合作伙伴共同拥有的，它不仅仅属于企业主，它同时也属于员工和企业的合作伙伴，是具有社会性的，否则就不是企业而是一个作坊。所以企业主与员工之间的关系不应是一种雇佣和被雇佣的关系，而是基于对企业主的信任建立起来的合作关系。既然是全体员工集体创造和实现了利润，他们就有权利分享。当然他们也有义务承担相应的风险和损失。企业主如果认同这一观点，那企业就具备了做大做强的思想基础，这在很多上市公司和股份公司可以得到证明。