老子讲过“道不同，不相为谋”。忠诚需要一种认同感，不是要员工忠诚，而是员工认同企业家和企业行为，从心底认为就应当如此。从“需要忠诚”变为“应该忠诚”，要依靠价值观管理。 

   没有一致的价值取向，别说员工和企业，就是一对夫妻都不能白头偕老。契约关系不能保证天长地久，价值观认同却可以形成“志同道合”的局面，让员工“流连忘返”，进而实现从“形变”到“神变”。在这方面，中国古代圣贤颇有研究。 

   欧阳修：信不是不疑、任不是不二    北宋贤人欧阳修曾对“信任”有过十分精辟的论述。 

   “信不是不疑”。“任之必专，信之必笃”，固然是至高境界，但我们也发现，这样做存在巨大风险。其一，一旦此人背信弃义，身心损失最大化。其二，对方真实的想法谁都看不到，也预测不到。其三，信任一人就难以广开言路，对大家而言是一种无形的伤害。其四，信任而不去监督，导致人治色彩大于法治色彩。    “任不是不二。”欧阳修认为，如果只听信任者的建议，少与其他人商量，“不复谋于人而拒绝群议”，必定“失众人之心”。如果对所信任的人深信不疑，“一切不疑而果于必行”，言听计从，很可能受到伤害。欧阳修主张“信”不等于“不疑”，“任”不等于“不二”。信任员工不一定是唯一的信任，反而要习惯听取众议，信任员工要让他理解，授权必须监督的道理。回避充分信任的不利，莫让好心不办好事。面对信任，欧阳修这位集政治家、史学家、文学家三大头衔于一身的高人作出如此结论：对员工既要明白信任，又不失控制；既器重一人，又要不失众心。这样就把信任风险降到最低。 

   司马光：找寻忠诚的三大误区 

   误区一：莫把才干当忠诚    在《资治通鉴》中指出“审于才德之分而知所先后”，才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。容易鉴别的是才能，人们往往“多蔽于才而遗于德”，看重下属的才能，不舍得割爱，错用了有能力的小人。司马光因此提出一条著名定理——“用小人不如用愚人”，此定理在历代帝王御人之术中得到广泛应用。 

   误区二：授权不等于代劳    司马光认为能够使下属臣服的人可以达到“为人上者至公至明”，靠什么“至公”，靠什么“至明”，靠撑握细节。交办授权不等于不知不晓，恰恰相反，“询谋于人而决之在己，考求于迹而察之在心，研核其实而斟酌其宜”。没有人可以完全代劳你，寻找忠诚之事更需亲为不可，智察部属也是亲为不可，管理忠诚是一个没有终点的开始。 

   误区三：我熟所以我用    在唐代宗年间，崔甫为相，他不满二百天，任命八百人为官，平均一天提拔四人。代宗问他是否任用了一些亲戚故旧，他回答，如果不任用我熟悉的人，又如何保证选官质量呢？初一听还有几分道理，但司马光是十分反对这种作法的。他主张，利用众人推荐去寻求可用之人，然后观察表现。这种“举之以众，取之以公”的方法，“姑用之，待其无功而后退之，有功则进之”，进退自得。 

   孔子：用人要能服众    一位好的管理者，要有好的口碑。管理者是否具有让人信服的用人习惯，是部属最关心的问题。因为上司的用人风格，直接涉及员工的职业成长机会，决定了忠诚的实际意义。那么，什么样的用人风格会得到众人的拥戴呢？孔子在《论语·子路》中探讨了这个问题，他讲管理者要做到“先有司、赦小过、举贤才”。先有司，就是以身作则，让部属做到的管理者首先要做到。员工对主管身先士卒的心理要求自古就有，以至于像诸葛亮这样高智商的人，也都累得英年早逝了。但如果主管不这样做，又惟恐今后员工有令不行，因此不得不树立榜样，心理默念道“榜样的力量是无穷的”。赦小过，就是宽容别人的小过失，以换取人心，体现胸襟，实施感恩。但小过不是视而不见，而是间接提醒却并不深究。部属犯了错，既要让其知道你能明察，又让他感激你不计较的恩德，不失为治病救人之举。举贤才，就是你所提拔的人才是公认有能力的人才，起码是在你所信任的人才中，找一个众人评价较高的贤能之士作为提拔对象，方能深得众人之心。