照明行业流通业态非常低级，集聚在传统专业灯具市场中的各零售商大都表现出以下经营状态：
    1、经营理念落后，“坐商”严重。大部分终端老板都是白手起家，小本经营，所以“小富即安”思想严重。缺乏现代商业竞争与管理意识，经营手段停留在传统的“看天吃饭、坐店销售”的水平。

    2、经营缺乏创新，没有特色。不但产品同质化，而且竞争手段也相互模仿。不是通过增值服务去深化顾客关系，而是热衷于低价抢客、相互诋毁，导致恶性竞争。

    3、排他性强，追求区域市场垄断利润。要求供应商保证区域独家经销权，以垄断经营。求利不求量，高价宰客，不但破坏自己名声，而且连累产品品牌，导致厂商关系微妙。

    4、定位不合理。一味追求供应链扁平化（直接从厂家进货），不顾实际商流习惯和进货效率，导致上下游关系不稳定，难以形成规模，也造成厂家管理成本提高，服务工作不彻底，难以满足客户需求。

    5、内部管理混乱，粗放经营。如进销存管理水平低，加上产品易损耗、淘汰快等特点，容易造成库存大量残品和呆滞品，提高经营风险。

    面对竞争激烈的大环境，作为经销商，如何将自身和网络改造成既能保持紧密、稳定的合作关系，又能有效掌控和协作的共同体？这是挑战，也是经销商实现经营档次和规模战略性提升的关键。这需要经销商做大量的理念灌输、宣传，助销服务和市场深化运作工作，提供一些别的经销商，甚至是厂家都难以提供的服务。让终端零售商体会到与该经销商稳定合作，既能眼前多挣钱、低风险，而且还有长期发展前景，这就叫“在商言商”。只有这样，才能使终端紧紧围绕你这个核心经销商，成为“你的网络”。

    我认为具体可以从以下几个方面入手： 首先，要妥善处理好与上游的关系，善于利用和整合上游资源，以增强建立终端网络的力量。在渠道变革的大背景下，厂家希望经销商识时务，积极走向二三级市场。所以，在二三级市场建立自己牢固的、丰满的、够深度的终端分销网络，会获得厂家的鼎力相助。关键是经销商们要拿出切实可行的市场开拓方案和实施计划，并展示自己已经进行的各项准备工作，让厂家相信。而不是变相地要资源和政策，以增加自己的利润和转嫁风险，这样不是一种长期合作和真正想健康发展的思维。

    其次，结合区域市场的具体特点和自身条件，进行合理规划：先易后难、重点突破；以点带面，复制推广。先在比较成熟区域市场，集中资源和力量进行试点，以摸索经验，总结模式，并锻炼队伍，这是一个艰苦的过程，不能急功近利，遇到困难就退缩。这样既能确保成功，又能保持一定的市场开拓速度。这是我们一直向客户传播的区域市场运作经验。

    最后，随着终端网络建设工作的不断推进，内部管理和队伍能力也要及时提升。终端网络不但建设困难，日常的维护和提升更困难，尤其在照明行业，零售终端的理念和基础相对较差，这就要求经销商自身的改进和提升要先行，在经营理念、管理效率和队伍能力等方面为终端树立榜样。同时，还要向成功的经销商学习，走出去看看人家的市场是如何运作的，并且学习和借鉴其它较成熟的家电和快销品行业的经销商。 这一切的努力都归纳为一个结果：作为经销商，真正实现自身的腾飞和壮大，一定是通过资源的合理整合与利用，完善属于自己的硬件和人力资源的完美组合。